dimanche 21 novembre 2010

La messagerie électronique rattrapée par les réseaux sociaux ? Quel avenir pour la communication d’Entreprise ?

La messagerie électronique rattrapée par les réseaux sociaux ? Quel avenir pour la communication d’Entreprise ?
Cette note sur l’avenir de la messagerie électronique et de la communication en entreprise m’a été inspirée par une expérience récente en matière de communication. Fervent utilisateur des réseaux sociaux (ceux qui me permettent de prétendre avoir des centaines d’amis qui ne me connaissent pas plus que je ne les connais moi-même), je constate que de plus en plus de personnes utilisent les mécanismes d’échanges proposés par ces réseaux pour communiquer et de ce fait n’utilisent plus la messagerie électronique de façon aussi instinctive. Récemment en effet, j’ai reçu dans ma corbeille de messagerie Facebook des messages de proches (pour le coup des vrais ‘amis’ puisqu’il s’agit de membres de ma famille) qui utilisaient ainsi le réseau à la mode (ou censé l’être) pour m’adresser leurs messages. Ceci m’a d’autant plus interpellé que nous nous fréquentons “physiquement’” régulièrement, que nous avons tous un ou plusieurs emails personnels et que nous savons les utiliser !
Il semble donc que pour la jeune génération montante, car il s’agissait de jeunes ados, utiliser l’email n’est déjà plus le réflexe naturel alors que passer par les services d’un réseau social semble plus simple, direct, efficace. Serait-ce parce qu’il faut utiliser deux applications différentes ? Ou bien parce qu’ils étaient à la recherche de quelqu’un susceptible de les aider et m’ont identifié comme tel dans leur liste de contacts ? Je penche plutôt pour ce dernier point. Fort de cette observation, j’ai aussi étudié les échanges que je peux avoir au quotidien sur d’autres réseaux (je suis aussi fan de Twitter, pour ceux qui n’auraient pas lu les notes précédentes …), pour constater que là-aussi les messages directs sont envoyés par le biais du réseau et non pas par ma messagerie électronique.
Alors, si je me projette dans un monde professionnel, quel avenir pour la messagerie d’Entreprise ? Les réseaux sociaux n’ont pas encore envahi les entreprise ? Pas si sûr, ça vient, et force est de constater que les demandes en la matière sont croissantes, les offres conséquentes et l’implémentation de solutions une réalité. La société pour laquelle je travaille utilise déjà abondamment les réseaux sociaux en interne, la messagerie instantanée, les espaces collaboratifs et je me rends compte là-aussi, avec un peu de recul et d’analyse des échanges, que le nombre d’emails diminue pour certains types d’échanges internes : les demandes de renseignements, les questions au fil de l’eau, les demandes de services, l’échange de liens et de documents. Faut-il voir là le début d’une mutation des modes de communication interne dans les entreprises, du fait de l’arrivée des nouvelles générations de collaborateurs nés avec l’Internet, élevés à la sauce Web 2.0, tombés dans les réseaux dès leur plus jeune âge ? Il est probable que oui.
Je constate également que la demande en matière de gestion de contenus évolue. Les porteurs de projets s’intéressent toujours aux problématiques de gestion des documents, bien évidemment, mais il est courant, pour ne pas dire systématique, de voir des expressions de besoins incluant la prise en compte des contenus diversifiés : échanges instantanés, espaces de publication et communautaires, sites collaboratifs, blogs, wikis, etc. Je prends cela comme un autre signe de cette probable mutation.
La fin du siècle dernier a vu la montée en puissance du document électronique face au papier, même si la notion de zéro papier est resté bien souvent un concept plus qu’une réalité. J’ai vraiment envie de penser que la décennie actuelle va voir arriver de nouveaux comportements, de nouvelles formes d’échanges et de nouveaux besoins en matière de gestion de l’information. La montée en puissance des moteurs de recherches d’entreprise multi-canaux, multi-contenus en est une preuve, l’arrivée sur le marché d’acteurs issus de l’internet en est une autre. Alors, selon vous, l’email, c’est dépassé ?

Pilotage de la performance des systèmes d'information : un point de départ

Pilotage de la performance des systèmes d'information : un point de départ

La nécessité de recourir à une démarche adaptée de management par les processus pour les Directions des Systèmes d’Information (DSI) :

Dans un contexte de réalignement continu des stratégies, des organisations et des systèmes d’information, seule une analyse des processus permet d’appréhender efficacement le fonctionnement des entreprises et d’apporter des réponses pertinentes. Cette vision « processus » constitue le socle fondamental de l’analyse de la valeur.

En effet, les processus structurent les activités qui composent les chaînes de création de valeur de l’entreprise et consomment des ressources (matières premières, ressources, machines…) en vue de fournir les produits ou les services. Les activités sont décrites dans les modes opératoires (tâches et traitements) et les résultats des processus (produits et services) sont destinés à des clients (ou usagers) internes ou externes. Les produits ou services destinés aux clients internes sont consommés par d’autres processus. Ceux destinés à des clients externes possèdent une valeur de marché. La transformation des ressources, grâce à l’enchaînement des activités du processus, a été créatrice de valeur.

Au sein de l’entreprise, la vocation d’une Direction des Systèmes d’Information est de fournir à ses utilisateurs, regroupés en clients internes (directions opérationnelles ou métier, business units, filiales…) des produits (postes de travail, applications…) et des services (support et assistance de proximité, messagerie…). Ces produits et services sont généralement inscrits dans un catalogue ; chaque Direction ou Entité pouvant alors choisir le niveau de prestation souhaité et établir les budgets associés.

Aussi, l’un des principaux enjeux pour les Directions des Systèmes d’Information consiste-t-il à faire évoluer son image, de manière à être considérée et reconnue, non comme un centre de coûts, mais comme un centre de profit et de création de valeur. Pour ce faire, elle doit pouvoir mesurer la valeur créée et refacturer les produits et services délivrés. C’est la raison pour laquelle chaque Direction des Systèmes d’Information doit désormais structurer ses activités autour des processus qui constituent la chaîne de création de valeur du système d’information de l’entreprise.

Plusieurs découpages en processus sont dès lors possibles à condition, toutefois, de respecter le cycle de vie du système d’information : « Plan & Design » (Concevoir) ; « Implement » (Construire) ; « Manage » (Exploiter). Le découpage en processus et en activités repose en réalité sur une analyse pointue et personnalisée de l’organisation de la Direction des Systèmes d’Information. D’expérience, il est difficile, voire illusoire, de vouloir systématiquement tout ramener au seul découpage « BUILD » (projets IT) et « RUN » (exploitation IT).

Ce découpage ne doit être ni trop fin (éviter de créer une usine à gaz) ni trop macroscopique (non prise en compte de la réalité opérationnelle et des métiers). Et ce n’est que lorsque la Direction des Systèmes d’Information possède cette vision « processus » de sa capacité à créer de la valeur que l’on peut envisager mesurer et piloter la performance des systèmes d’information.

De notre point de vue, l’analyse de la performance des processus requiert deux types de mesure. D’une part la quantification et la vérification de l’atteinte des objectifs assignés à chaque processus. D’autre part la mesure des ressources consommées par chaque processus (analyse des coûts), qui va permettre la connaissance fine de la structure des coûts IT.
A ce stade de maturité, la Direction des Systèmes d’Information dispose d’une vision analytique multi critères de son activité. L’amélioration de la performance des systèmes d’information prend alors deux directions : l’optimisation de l’utilisation des ressources ; la réduction des coûts pour lancer de nouveaux chantiers système d’information et créer encore plus de valeur d’entreprise.

Serge MASANOVIC
VCM Conseil

http://www.vcm-conseil.fr/

Une double compétence est aujourd’hui indispensable pour être un bon DSI

Compass Management Consulting, le leader mondial du conseil basé sur des techniques d’analyse comparative (benchmarking), témoigne sur l’évolution du métier de DSI et des organisations dans les grandes structures économiques en France.


Travaillant pour 60% des entreprises françaises cotées au CAC 40, Compass dresse ainsi plusieurs constats sur le développement et l’enrichissement du parcours d’un Directeur des Systèmes d’Information face aux nouveaux besoins exprimés en entreprise, puis s’arrête sur les tendances observées en termes d’externalisation depuis la crise financière.

Le métier de DSI : L’expertise technique permet-elle à elle seule de comprendre les nouveaux enjeux en entreprise ?

Les systèmes d’information sont aujourd’hui un composant indispensable à la création de valeur par les différents métiers des entreprises. Cette imbrication de plus en plus forte au cœur des métiers a un impact sur la définition même de la profession de DSI et sur les compétences exigées par la Direction Générale.

L’essentiel des DSI de grandes entreprises étaient, il y a encore quelques années, prédestinés à traiter principalement des problématiques techniques. Un DSI pouvait ainsi être passé progressivement par différents postes informatiques en interne. Dans certaines grandes sociétés industrielles, qui souhaitent modifier leur modèle sur la partie « technologie », on observait – et c’est toujours le cas aujourd’hui – une tendance à vouloir recruter à « l’externe » un patron de l’informatique qui a déjà fait ses preuves, au lieu de faire évoluer un salarié ayant déjà le mode de pensée de l’entreprise. Cette tendance est également avérée dans de grandes institution du monde du service (qui fonctionne souvent sur des cycles plus courts que l’industrie) qui a également intégré des compétences externes lors d’opérations de consolidation, d’externalisation, ou de création de Joint Venture pour le domaine informatique.

Cependant, que le recrutement soit interne ou externe, la réelle évolution est intervenue lorsque le DSI a été amené à prendre part au Comité de Direction de son entreprise. Le Système d’Information allait ainsi au-delà de la simple technologie informatique et contribuait à une dimension économique plus large : l’efficacité des processus internes et externes.

La compréhension et l’écoute des métiers de la société sont alors devenus des éléments clés pour le DSI. La casquette technique n’est aujourd’hui plus suffisante pour bien comprendre ce sur quoi repose l’entreprise et quelles sont les attentes des différentes directions métiers. Par exemple, AXA France a créé des « Directeurs de Services » il y a quelques années pour répondre à ce besoin.

Les formations d’écoles d’ingénieurs ou les parcours professionnels diversifiés (avec un passage par un poste fonctionnel dans la finance, achats…) sont souvent privilégiés lors du recrutement. La connaissance du vocabulaire de ses interlocuteurs et des difficultés qu’ils rencontrent est essentielle. Il s’agit alors d’avoir une vision très large et non plus de se cantonner au seul angle technique. La double compétence, technique et managériale, devient indispensable.

« Le DSI doit être un chef d’orchestre capable de gérer des compétences multiples, à la fois visionnaire, bon gestionnaire et marketeur, et excellent vendeur. Il doit être apprécié à la fois pour ses compétences techniques puis pour ses facultés à bien comprendre les orientations stratégiques de la Direction Générale », commente Julien Escribe, Managing Consultant chez Compass Management Consulting.

Compass distingue plusieurs missions essentielles pour un DSI :

Démontrer la valeur qu’il apporte à son business. Vu du « top management », l’informatique est souvent perçue comme un centre de coût ; c’est pour cette raison que le défi principal d’un DSI est de démontrer la valeur que l’informatique peut apporter aux métiers de son entreprise. Le DSI doit comprendre les enjeux financiers de son entreprise, et doit connaître les contraintes imposées par les investissements, les charges et la rentabilité. On attend que le DSI soit un excellent interlocuteur financier pour la DG et qu’il puisse contribuer par exemple à la rentabilité des investissements informatiques.

Optimiser la performance de l’informatique au sens technico-économique : le SI est un outil clé pour accompagner le changement, voire même parfois le provoquer. Il permet par exemple de mettre en place de nouveaux modes de communication avec les clients de son entreprise via le web ou les terminaux mobiles à travers la mise en œuvre d’un nouveau portail de prise de commandes.

Etre réactif par rapport aux offres extérieures pour répondre et anticiper les attentes des métiers : quand un besoin informatique émerge, les métiers peuvent chercher à satisfaire leur besoin à la fois en interne ou en externe, en contournant quelquefois complètement l’informatique interne.

Le DSI doit aujourd’hui mettre en adéquation besoins, technologies, coûts et services. La direction informatique étant un fournisseur de services, il est donc indispensable d’entretenir d’excellentes relations avec les autres métiers de l’entreprise. Leur bonne compréhension est l’un des leviers. Il y a également de grands enjeux d’anticipation pour un DSI : il doit aussi pouvoir donner des orientations, ce qui suppose qu’il ait une influence vis-à vis des décisions stratégiques de l’entreprise.

Si l’on considère l’évolution des différentes compétences demandées aux DSI, la composante « technique » reste forte mais viennent se greffer d’autres attentes venant du métier, telles que les compétences d’urbaniste au sens de l’architecture applicative. Au fur et à mesure que les sociétés évoluent et que leur patrimoine applicatif se modifie en conséquence (nouvelles applications, applications décommissionnées,…), la notion d’urbanisation devient cruciale. C’est d’autant plus le cas lorsque les solutions choisies par le DSI incluent des solutions apportées par des fournisseurs tiers en mode hébergé (Cloud, SaaS,…), où l’on transfère vers l’extérieur une partie de l’intelligence informatique tout en gardant un niveau de contrôle adéquat.

La gestion des contrats et leur gouvernance reste également très importante puisque les sociétés sont plus externalisées qu’elles ne l’étaient il y a 10 ans, et que la maturité a évolué de manière importante chez les DSI sur ce thème. La plupart d’entre eux étudie fréquemment les opportunités d’externalisation d’une partie de leur infrastructure et n’hésitent pas à « revisiter » les termes de leurs contrats de prestations externes lorsque c’est nécessaire.

« Nous sommes très régulièrement sollicités pour évaluer la valeur des contrats de prestations externes de nos clients, notamment pour analyser les métriques nécessaires ou les compétences à maintenir en interne pour piloter les contrats. Compass a les moyens de quantifier pour ses clients un décalage éventuel avec le marché, et l’apport, en termes de valeur, d’un réalignement par rapport aux meilleures pratiques constatées, en terme de prestations, de prix et de gouvernance », déclare Julien Escribe.

La culture de la rentabilité accentuée par la crise

La crise a certainement amplifié cette tendance, mais même dans un environnement sans crise les contraintes de rentabilité étaient déjà présentes. La dernière illustration forte de cette tendance était apparue après l’éclatement de la bulle Internet.
L’expertise financière du DSI est d’autant plus importante dans le climat actuel. Il ne doit plus seulement raisonner en « time to market », mais aussi en termes de rentabilité, surtout s’il y a mise en concurrence.

« Si une direction métier vient vers le DSI avec une solution informatique en tête, il est nécessaire que ce dernier soit capable de prouver à son interlocuteur business la plus-value que lui apporte la structure informatique interne par rapport à une offre externe pour satisfaire le besoin client et éventuellement proposer plusieurs solutions innovantes », ajoute Julien Escribe.

« Lorsqu’un nouveau DSI arrive dans une structure, il est toujours important de disposer d’un diagnostic complet et fiable de son organisation. C’est justement dans ce cadre que des sociétés comme Compass apportent une valeur considérable au DSI. On lui permet d’avoir un éclairage opérationnel et financier très pertinent par rapport aux éléments de son informatique, par rapport à ses concurrents ou ses pairs. Cela permet ensuite de disposer d’un plan d’action précis et réaliste et piloter la création de valeur ajoutée », conclut-t-il.

L’influence de la crise sur l’investissement des DSI

Une tendance vers l’externalisation
La maturité du marché a évoluée ces dernières années. Cette évolution a été visible au travers d’un grand nombre de dossiers d’externalisation, qui étaient en gestation depuis un moment, se concrétiser en 2009 et 2010 en France. Certaines sociétés précédemment réticentes à « appuyer sur le bouton » pour des raisons ou des freins souvent internes ou humains, ont finalement démarré leurs projets.

La crise a décidé des entreprises à aller sur ce marché et « transformer l’essai ». Les projets de sous-traitance de la production informatique (au sens infrastructure / data centers) se sont multipliés, mais ont davantage été observés sous l’angle infrastructure que sous l’angle applicatif (où l’usage de prestations tintées de nearshore et d’offshore existaient avant).

L’externalisation reste un des éléments souvent utilisés pour optimiser la performance de l’informatique. Un certain nombre de grands comptes du CAC 40 ont déjà activé de telles opérations ou ont renégocié leurs contrats de manière conséquente.

Compass Management Consulting

Mercredi 27 Octobre 2010
BPM

Quels leviers pour un management optimal du Système d’Information?

Quels leviers pour un management optimal du Système d’Information?

L’évolution des technologies créée année après année une place de plus en plus déterminante à un monde fait de services. Le management du système d’information doit s’adapter à cette transformation promue par de nouvelles mœurs de consommation, par de nouveaux usages. Sur quelle base s’appuyer pour être dans le sillage d’un management du SI efficace et efficient ?



Hamilton Mann
Hamilton Mann
Quelques idées et retours d’expérience pour un management optimal du système d’information :

La gouvernance du système d’information n’est pas la seule prérogative de la DSI.
Lorsque l’on parle de gouvernance du système d’information, il faut biensûr intégrer qu’il s’agit d’organiser les rôles et responsabilités de l’entreprise dans l’objectif de construire « le bon système d’information » en terme de taille et de périmètre. La première des choses à noter est que la responsabilité globale de cet objectif est portée par le comité exécutif (R) de l’entreprise, celui qui rend compte (A) étant le directeur général. On comprend donc que la classification des projets qui vont alimenter le portefeuille projet de la DSI nécessite d’être partagée avec la Direction de l’entreprise. Par ailleurs, cela donne sens au fait que l’allocation des ressources entre les différentes catégories de projets est par conséquent du ressort de la gouvernance d’entreprise et ne relève ni de la seule compétence de la DSI, ni de sa seule responsabilité. Mettre en œuvre un plan de gouvernance SI, c’est donc définir un modèle de fonctionnement permettant de gouverner les choix d’investissement pour le Système d’Information.

Ces choix sont la propriété de l’ensemble de l’entreprise et en particulier des Directions Métiers, Utilisateurs des services du SI, mais surtout financeur du SI en tant que Client. En tant qu’Utilisateurs du SI, les Directions Métiers sont responsables (R) du nombre d’Unité d’Oeuvre qu’elles consomment, en tant que Client, c’est cette notion de responsabilité patrimoniale qu’elles possèdent sur le système d’information qui concrétise la nécessité d’alignement Métier avec la DSI.

Néanmoins, cet alignement métier avec la DSI ne peut être pérenne si les Directions Métiers n’ont pas une compréhension des coûts de leur SI. Par ailleurs, nous le savons bien, tous les projets ne sont pas égaux en terme d’impact sur l’évolution du parc et donc sur le patrimoine informatique de l’entreprise. Il est donc crucial d’identifier et de comprendre les inducteurs de coûts informatiques associés à l’évolution du parc informatique pour donner aux Directions Métiers les éléments de lecture qui leur permettront de comprendre l’impact financier des projets sur l’évolution de leur patrimoine Système d’Information.

On peut distinguer 4 catégories de « projets S.I. », soit autant de type d’investissements (CAPEX) :
(1) Les projets porteurs « d’innovation » qui ajoutent des points de fonctions dans le Système d’Information et créent de la valeur,
(2) Les projets qui apportent des « rénovations » (maintenance évolutive fonctionnelle, technique et maintenance corrective) qui par conséquent vont permettre d’entretenir l’applicatif existant,
(3) Les projets dits de « transformation » (refontes applicatives, migration, pallier technologique, etc) qui ont vocation à remplacer l’ancien par du neuf,
(4) Les projets de « nettoyages » dont l’objectif est de supprimer les applications.

Il y a tendance à croire que les coûts projets (CAPEX) sont plus facilement lisibles que les coûts de fonctionnement opérationnel (OPEX) pour les Directions Métiers. Pourtant, si elles sont effectivement plus aisément sensibilisées aux inducteurs de coûts du SI relatifs aux projets de type 1 et 2 précédemment cités, la plupart du temps, les Directions Métiers n’ont pas consciences des coûts induits par les projets de type 3 et 4 qui sont bien souvent perçus comme des coûts de la catégorie des OPEX. Ces projets certes moins visibles d’un point de vue business, sont néanmoins rendus nécessaires pour une bonne gestion de leur patrimoine informatique. On peut en conclure que l’évaluation d’un projet informatique, commandé par le Business, doit se faire en prenant en compte les coûts complets, sur une échelle de temps assez longue pour intégrer les coûts sous-jacents de projets pour le « remplacement » ou le « nettoyage » dans le système d’information.

Le portefeuille de projets : un remède pour sortir l’organisation de silos.
La gestion de projets SI, l’organisation et le portefeuille de projets SI sont intrinsèquement imbriqués dans une logique qui se doit d’être mise en cohérence de façon continue.
Même si l’utilisation de référentiels tels que CMMI, Scrum, PMI, Prince 2 peut être recommandée, ils ne sont pour autant ni obligatoires ni suffisants pour réussir des projets.

Une clé de réussite de la gestion de projet est surtout de savoir composer l’organisation adéquate aux besoins de chaque projet. En effet, l’atteinte des différents objectifs portés par chaque projet ne peut reposer sur un modèle d’organisation entièrement figée et/ou sur une organisation informatique sectorielle (par Business Line ou par centre d’intérêt technologique). Pourtant, il est encore fréquent d’observer aujourd’hui de telles organisations qui de facto, sont les premières sources de nuisance à la conduite de leurs propres projets et à un accompagnement au changement optimale. La mentalité de « chapelle » et le mode de fonctionnement en « silo » résultent de ces organisations. Il s’agit du principal fléau pour une généralisation en profondeur de pratiques communes de gestion de projet dans l’organisation, et ce combien même des référentiels de management de projets issus des meilleures pratiques du marché seraient adoptés.

L’organisation la plus apte à gérer des projets est celle capable d’être adaptée selon le type de projets à mener et ce tout au long de chaque phase du projet. C’est ce qui peut aider à définir des règles et des moyens de gestion pertinents pour un projet donné, puis pour plusieurs, par effet de capitalisation. Un peu à la manière dont s’organisent les SSII lorsqu’elles ont à intervenir dans le cadre de prestations au forfait, la DSI doit être en mesure de dépasser les lignes de son organigramme pour faire éclore des équipes adaptées à la particularité de chaque projet et promouvoir la polyvalence opérationnelle. Cette agilité des organisations est un vecteur d’enrichissement permanent qui vient favoriser la circulation de la connaissance en matière de gestion des projets et doit permettre d’élargir le référentiel commun, au fur et à mesure des projets réussis, mais aussi des projets échoués.

L’efficacité de la gestion du portefeuille de projets du SI dépend donc d’une organisation « modulable par projet ». Le DSI tient le rôle de gestionnaire de ce portefeuille et rend des comptes (A) sur sa gestion et sur les évolutions du SI aux propriétaires, les Directions Métiers.
Nous retrouvons là encore cette notion de responsabilité patrimoniale des Directions Métiers sur le Système d’Information.
Dans une maturité avancée, la constitution du portefeuille de projets est sous la responsabilité (R), de l’ensemble des membres du comité exécutif qui en est le sponsor. Ce comité exécutif est alors composé des investisseurs que sont les Directions Métiers et la Direction Financière.

Un contrôle de la performance se doit d’être copiloté par les Métiers.
Les coûts récurrents de production (OPEX) sont souvent la part la plus importante du budget de l’informatique et c’est aussi la part la plus obscure pour les utilisateurs (par opposition aux projets dont nous avons parlé plus haut). On observe usuellement que 50 à 60% des coûts des opérations sont liés à des activités humaines. C’est donc le premier levier de réduction des coûts et il n’est pas aisé de l’optimiser : malgré la possibilité de redondance, la complexité est un facteur de nuisance à la disponibilité des systèmes. Un système important présentera en toute fatalité des pannes plus complexes pour lesquelles l’effort de support sera d’autant plus nécessaire et couteux. Il convient donc de distinguer la gestion des « petits incidents » qui relève de la statistique et de l’optimisation économique, de celle des « incidents majeurs » qui relève de l’analyse de risque.

Ensuite, vue du Client, le pilotage de la performance se traduit par « respect de la Qualité de Service demandée ». Il s’agit d’une responsabilité directe du DSI (A). Il en rend compte aux Directions métiers qui sont par ailleurs co-responsables (R), puisqu’elles participent à la mise en œuvre de plans d’amélioration continue de la Qualité de Service (sujet développé dans mon ouvrage intitulé « Améliorer la qualité des services », paru aux Editions Eyrolles).

Enfin, le DSI est également responsable du coût des Unités d’Oeuvre. Il appartient donc au DSI de tout mettre en œuvre pour réduire ses coûts unitaires. C’est en quelque sorte la contribution de la DSI à la productivité de l’entreprise.

Le marketing du SI est bon pour ce que vous avez : des Services et des Clients.
Faire un bon marketing des services offerts par le Système d’Information est une discipline essentielle pour être en adéquation avec les attentes qu’ont les Directions Métiers de l’entreprise.
En effet, que pourrait-il y avoir de plus évident dans une approche de management du Système d’Information, centrée sur la satisfaction du client, que de devoir définir la stratégie marketing des services rendus par le SI afin de déterminer et promouvoir les offres de services de la DSI au regard de « son marché » : les Directions Métiers et plus généralement l’ensemble des utilisateurs de l’entreprise ?
Il y a là un acte de management indissociable de la responsabilité du DSI. Au train de l’évolution des usages et des technologies, la DSI a d’autant plus besoin d’une stratégie de marketing de ses services pour développer la notoriété et les offres d’un SI en support au business de l’entreprise.

Mettre en vie une démarche de Marketing du Système d’Information implique de développer une maturité sur 4 composantes clés :
- La connaissance Clients et la compréhension des enjeux Business portés par les décideurs de l’entreprise. Autrement dit, il va s’agir d’avoir la capacité à poser les bons capteurs pour une écoute sans faille des attentes afin d’anticiper les besoins de l’entreprise en matière de Système d’Information.
- La définition de l’offre de service, le pilotage et la promotion du portefeuille de services vis-à-vis des Directions Métiers de l’entreprise et de l’ensemble des utilisateurs en contact avec la « marque » du SI. La définition des offres de services passe au préalable par une définition claire et précise de la « segmentation » des Clients et utilisateurs de l’entreprise. Il ne s’agit pas de « personnalisation », mais de définir des classes de correspondance entre les besoins parmi la population consommatrice de services informatiques dans l’entreprise.
- Le pilotage de la relation client / fournisseur entre la DSI et ses Clients, impliquant la définition, l’orchestration et la mise sous contrôle d’un plan de communication interne et externe DSI.
- Le pilotage des engagements et des promesses de services de la DSI tant au niveau de la qualité qu’au niveau du prix. La notion de « contrat de services » est finalement la frontière à franchir pour passer d’une organisation « consciemment intelligente » de part sa velléité à traiter les attentes des clients, à une organisation « inconsciemment intelligente » dans sa capacité à naturellement anticiper les mesures nécessaires pour maintenir et garantir le niveau de performance voulu par les Directions Métiers. Le contrat de services est ce qui permet à la DSI de comprendre formellement ce que ses clients attendent pour les besoins de leurs activités et aux Directions Métiers de comprendre ce que la DSI sait offrir. Il s’agit donc d’un outil indispensable dans le pilotage des opérations de la DSI. Chaque mot est important : la notion de « service informatique » est essentielle pour que le Système d’Information soit orienté et centré sur les besoins Client ; c’est-à-dire qu’il serve au mieux les besoins et les intérêts des Directions Métiers de l’entreprise.

Ces 4 composantes constituent des piliers sur lesquels s’appuyer pour faire le marketing du Système d’Information vis-à-vis des Directions Métiers et d’une façon générale vis-à-vis de l’entreprise.

Chasser en continue ce qui ne participe pas à la création de valeur.
Plus qu’un principe, il s’agit d’un art dont la maîtrise dépend pour beaucoup de la culture d’entreprise. L’amélioration continue passe par la recherche constante de la simplification et par la mise en œuvre itérative de plan de progrès permettant d’accroître la maturité des pratiques de gestion du SI. L’idée sous-jacente est particulièrement simple : il faut supprimer le travail inutile, c’est-à-dire celui qui ne produit pas de valeur pour le client (approche du lean management).

On pourra noter trois facteurs de succès pour dégager de la valeur du Système d’Information :
- Choisir « les bons projets » pour que le SI rende les services les plus pertinents par rapport aux objectifs de l’entreprise,
- Valider la pertinence du parc applicatif de façon régulière et se réapproprier son intérêt métier,
- Simplifier le parc applicatif en retirant ceux qui ne sont plus rentables, le levier du nettoyage applicatif étant déterminant pour la réduction des coûts.

En conclusion, la DSI ne peut donc créer de la valeur seule. Elle doit la co-créer avec les Directions Métiers. La responsabilité de la valeur délivrée par les services informatiques est donc sous la responsabilité directe des Directions Métiers (A), avec la co-responsabilité (R) de la DSI.

Par Hamilton Mann, Responsable des Offres IT Service Management pour Devoteam Consulting et auteur du livre
"Améliorer la qualité des services" paru aux éditions Eyrolles.

Mercredi 31 Mars 2010
BPM -channel

Le système d'information et la stratégie de l’entreprise

Pour dire que le SI doit être adapté à la stratégie de l’entreprise, on évoque la nécessité d’un « alignement stratégique ». Cette expression recouvre un ensemble de questions qu’il faut démêler.

Qu’est-ce que la stratégie ?

Le mot « stratégie » est souvent prononcé avec emphase, sur un ton sentencieux, et on lui attribue un sens vague : il désignerait les « choses importantes », celles à propos desquels il convient de « faire l’important ». Mais dans une entreprise, à vrai dire, tout est important, même et surtout la routine quotidienne : que peut devenir l’entreprise si son réseau cesse de fonctionner ? si elle n’est plus alimentée en matières premières ? etc.
Revenons à l’étymologie : la stratégie, c’est l’ensemble des questions qui concernent le Stratège, Στρατηγός : ce mot désigne le général à la tête de son armée, le gouverneur à la tête d'une province, le consul à la tête de l’État, et par analogie le dirigeant à la tête de l’entreprise. Dans une entreprise il est efficace de concentrer le pouvoir de décision légitime, tout comme il est efficace de confier la conduite d'une automobile à une seule personne et non à tous ses occupants simultanément. La fonction stratégique est donc une fonction particulière, spéciale et importante sans doute mais non d'essence supérieure aux autres. Les questions stratégiques sont celles qui méritent l’attention du dirigeant, qui relèvent de sa sphère de responsabilité propre, sur lesquelles sa décision est attendue.
Cependant, comme peu de personnes sont appelées à exercer les fonctions du dirigeant, on en fait parfois un mystère comme s’il s’agissait de magie ou de religion - ce que reflète le mot « hiérarchie » dont l'étymologie est « pouvoir sacré » (ιερός, sacré, et αρχός, chef ; dans l'Église, il désignait le pouvoir de l'évêque dans son diocèse). 
En adoptant un autre point de vue, on peut dire aussi que la stratégie, c'est la poursuite d'un but dans un univers incertain. Cet art, chacun le pratique pour son propre compte lorsqu'il prend les décisions qui conditionneront sa vie personnelle : choix d'une profession, formation d'un couple, etc. Dans l'entreprise, les questions de ce type sont celles qui concernent le positionnement et l’organisation de l’entreprise. 
Le positionnement désigne la gamme des produits de l’entreprise, les marchés sectoriels ou régionaux qu’elle vise, les fournisseurs qu’elle choisit, les partenariats qu’elle noue, les investissements qu’elle réalise (et, par voie de conséquence, sa politique d’endettement) ; l’organisation désigne la répartition des responsabilités et des moyens entre les divers pôles de légitimité dans l’entreprise, le choix des personnes qui vont les diriger, la politique à long terme pour constituer et utiliser un patrimoine de compétences.
La stratégie, art du dirigeant, se conçoit pour partie dans la solitude mais elle se vérifie et se précise dans les conseils : on parle de « stratégie de l’entreprise » pour désigner la décision à laquelle le dirigeant s’est arrêté après consultation du comité de direction.

Relations entre le SI et la stratégie

L'expression « alignement stratégique du SI » signifie d'abord que le SI correspond à la stratégie de l’entreprise et qu’il fournit aux personnes de l'entreprise les outils permettant de la mettre en oeuvre. La relation entre la stratégie et le SI serait alors une simple transcription, le SI « tirant les conséquences » de la stratégie ; on peut la représenter par le schéma :
Cependant pour que ce schéma fonctionne il faut que la stratégie soit explicite. Il ne suffit pas en effet, pour définir un SI, de dire de façon vague que l’on voudrait faire quelque chose : il faut préciser comment on entend le faire. Parfois l’exercice auquel on se livre pour définir le SI fait ressortir des points sur lesquels l’entreprise est non pas volontaire, mais velléitaire. Par exemple l’entreprise dit vouloir « se mettre à l’e-business », mais rien n’indique à quel genre d’e-business elle entend « se mettre » ; ou bien l’entreprise prétend conclure des partenariats, mais elle ne fait rien pour assurer l’interopérabilité de son SI avec ceux de ses partenaires ; ou encore elle dit vouloir mettre en place un workflow, mais sans définir les responsabilités, moyens et pouvoirs de la personne chargée de l’administrer etc. 
Le risque de velléité est élevé lorsque l’opération envisagée soulève des problèmes de frontière entre les domaines de responsabilité des divers dirigeants : souvent, les questions d'organisation bloquent l’entreprise au seuil de la stratégie (cf. « Le compromis managérial »).
La précision qu’exige le SI est donc salubre : elle contraint l’entreprise soit à renoncer à des projets par trop velléitaires, soit à assumer les implications pratiques de sa volonté stratégique. La réflexion sur le SI contribue à la qualité de l’expression stratégique, ce que l’on peut représenter par une flèche en retour (moins grosse toutefois que la première flèche) :
Supposons maintenant que nous ayons effectivement défini et mis en place le SI qui correspond à la stratégie, que nous ayons « aligné » le SI sur la stratégie, rétroaction comprise. La dynamique ne s’arrête pas là. En effet, la mise en place du SI ouvre souvent à l’entreprise des possibilités stratégiques qui n’existaient pas auparavant :
- les tickets de facturation émis par un magasin de grande distribution peuvent alimenter des études de marketing, des travaux statistiques, qui serviront à fonder des démarches commerciales proactives ;
- il en est de même avec les données sur la consommation téléphonique qu’un opérateur télécoms rassemble pour établir la facture ;
- les données recueillies par un institut statistique à l’occasion des enquêtes, d’abord exploitées pour produire les tableaux de résultats, peuvent être réutilisées après fusion avec les données d’autres enquêtes ;
- un organisme de sécurité sociale qui recueille les feuilles de soin pour procéder à des remboursements peut utiliser l’information ainsi rassemblée pour contribuer à la définition de la politique de santé, évaluer la qualité des prescriptions médicales – ou identifier des fraudeurs. 
Il apparaît alors que le SI, d’abord mis au service du positionnement existant, modifie ensuite le champ du possible et ouvre au dirigeant la perspective d’un nouveau positionnement. Le SI est devenu un actif d’un type nouveau, un patrimoine en information que l’entreprise peut valoriser sous la même contrainte de rentabilité que ses autres actifs (le raisonnement est ici analogue à celui que l’on conduit pour expliquer la différenciation des services offerts sur une plate-forme technique : si le réseau télécoms permet d’offrir le service téléphonique, son infrastructure se prête aussi à l’offre du transport de données, de réseaux privés virtuels, de divers services à valeur ajoutée etc.)
Supposons que l’entreprise tire parti du patrimoine en information que représente le SI qui correspond à la Stratégie 1 ; cela lui permet de définir une Stratégie 2, plus ample que la Stratégie 1 :
Mais il se peut que déploiement de la Stratégie 2 comporte de nouvelles exigences en termes de SI ; notons "SI 1" le SI qui correspond à la Stratégie 1, "SI 2" celui qui correspond à la Stratégie 2  :
Prolongeons le raisonnement : le SI 2 va lui-même ouvrir de nouvelles perspectives, ce  qui conduira (toujours sous la contrainte de rentabilité) à la Stratégie 3, etc. jusqu’à ce qu’on arrive à un couple stable que nous noterons Stratégie* et SI* : alors l’alignement stratégique est achevé : la perspective de positionnement que le SI procure est exactement celle qui correspond à la stratégie en place, et réciproquement le SI en place est exactement celui qui convient à la stratégie.
Obstacles à l’alignement stratégique
Le passage de la Stratégie n à la Stratégie (n + 1) ne peut bien sûr être envisagé que s'il respecte la contrainte de rentabilité, c'est-à-dire s'il entraîne un accroissement de la valeur de l’entreprise (au sens du cash-flow net anticipé et actualisé). Cependant l'expérience montre que ce passage n'est pas toujours réalisé, même lorsqu'il accroît la valeur de l'entreprise. En effet il n’est pas facile pour une entreprise de modifier son positionnement, son organisation, ses compétences ;  par ailleurs les personnes qui détiennent l’information sont tentées de la conserver même quand elles ne sont pas en mesure d’en tirer parti. Enfin d’autres entreprises peuvent s’opposer au changement de positionnement par des voies politiques, en s’appuyant par exemple sur les avis de la CNIL, sur les dispositions légales contre les monopoles ou, si l’entreprise est une administration, sur les textes réglementaires qui délimitent ses missions.
Certains de ces blocages peuvent se justifier (notamment ceux dus au souci de préserver les libertés individuelles), à condition d'évaluer leur justification en regard de la perte d'efficacité qu’ils occasionnent. Les textes réglementaires qui fixent les missions des administrations et des établissements publics, notamment, datent d’une époque où les possibilités n’étaient pas les mêmes. Il faut oser les mettre à jour - démarche qui, certes, prend du temps.
Certaines dispositions peuvent faciliter l’alignement stratégique. Pour lutter contre l’appropriation de l’information par les services de l’entreprise, on peut encourager la transparence de celle-ci (sous contrôle d’accès). On peut aussi développer dans l’entreprise une compétence en « ingénierie d’affaires » qui possèdera le sens politique nécessaire pour lever les obstacles externes.